深圳標(biāo)識設(shè)計行業(yè)為什么要保護側(cè)翼

        一般來說,大眾消費品導(dǎo)視設(shè)計市場往往代表著龐大的導(dǎo)視設(shè)計市場和巨大的VI設(shè)計空間,在任何細分導(dǎo)視設(shè)計市場上都可能產(chǎn)生巨大的銷售收入因而可以吸引競爭對手的商業(yè)進攻行為。為了確保導(dǎo)視設(shè)計市場,領(lǐng)先者需要發(fā)展出導(dǎo)視設(shè)計市場細分戰(zhàn)略,在每一個具有足夠規(guī)模的細分導(dǎo)視設(shè)計市場上,都要牢牢占據(jù)主導(dǎo)地位,不要給競爭對手任何成長空間。在洗發(fā)護發(fā)導(dǎo)視設(shè)計市場上,寶潔很精明地同時推出三種產(chǎn)品:分別定位于三個細分導(dǎo)視設(shè)計市場:飄柔、潘婷和海飛絲,號稱寶潔三劍客,分別針對不同特性的發(fā)質(zhì)。這在十幾年來,有效地保護了寶潔的地盤,競爭對手一直找不到進攻的突破口。

        但寶潔的導(dǎo)視設(shè)計市場細分仍然留下了足夠的空間。隨著全球消費導(dǎo)視設(shè)計市場消費實力的日漸增長,寶潔的三劍客一直定位于中端導(dǎo)視設(shè)計市場,而低端導(dǎo)視設(shè)計市場和高端導(dǎo)視設(shè)計市場的吸引力正在日漸膨脹。此時寶潔沒有實施側(cè)翼防御,因而給競爭品牌標(biāo)識設(shè)計的崛起留下了時間和導(dǎo)視設(shè)計市場空間。今天,我們可以看到眾多洗發(fā)護發(fā)產(chǎn)品大行其道,就是因為寶潔的側(cè)翼防御戰(zhàn)略方面的無所作為之必然結(jié)果。利用側(cè)翼進攻獲得成功的例子,除了日本的經(jīng)濟型汽車、眾多洗發(fā)護發(fā)產(chǎn)品之外,當(dāng)然還有鐘表導(dǎo)視設(shè)計市場。日本的精工表從中端導(dǎo)視設(shè)計市場發(fā)起進攻,憑借凌厲的商業(yè)攻勢,很快讓鐘表界的霸主瑞士鐘表招架不住。這不僅創(chuàng)造了一個龐大的電子鐘表帝國,更讓瑞士鐘表的導(dǎo)視設(shè)計市場份額節(jié)節(jié)敗退,度日艱難,甚至有被日本鐘表收購的危險。幸運的是,瑞士鐘表業(yè)找到了他們的領(lǐng)路人一一制造布蘭克培表的標(biāo)志設(shè)計公司是SMH,與制造斯沃琪表的標(biāo)志設(shè)計公司是同一家。

        不同的牌子、不同的銷售渠道、不同的購買場合,但卻是同一家標(biāo)志設(shè)計公司,都由尼古拉斯·G·哈耶克( NicolasG Hayek)領(lǐng)導(dǎo),他是該行業(yè)的真正創(chuàng)始人之一。有時,一個標(biāo)志設(shè)計公司的創(chuàng)新會導(dǎo)致整個行業(yè)的創(chuàng)新。這就是哈耶克個瑞士工程師和制造斯沃琪手表的企業(yè)家為自己定下的目標(biāo)。哈耶克是一個不受拘束的人,他喜歡向傳統(tǒng)觀念挑戰(zhàn)。在1983年哈耶克推出新式手表以前,多數(shù)人是買一塊表用一輩子。他們的衣服穿壞了一件又一件,可手表總是那一塊。很少有人想到要買一塊價格適當(dāng)、牌子可靠的手表。只有兒童才戴樣式新穎的手表;最常見的是帶有米老鼠形象的手表。在哈耶克的領(lǐng)導(dǎo)下,斯沃琪改變了這一點,而這一切都是從消費者開始的。哈耶克對消費者的了解比他們對自己的了解還要多。他知道消費者會對斯沃琪的概念和含義作出反應(yīng)。他為斯沃琪注入了很多新內(nèi)容。他和消費者建立了很深的關(guān)系,他說服他們應(yīng)在不同的場合、為了不同的目的而戴不同式樣的手表。就這樣,他的消費者拋棄了一塊表模式,擁有了斯沃琪手表系列。1983~1992年,斯沃琪賣掉了1億塊手表。對任何一種新產(chǎn)品來說,這都是了不起的壯舉。但這僅僅是哈耶克計劃的第一步。到1996年,也就是僅僅4年之后,他賣掉了2億只手表!瑞士鐘表的又一個神話誕生了。